Алла Seregina за това, как да води нов отбор

Новият лидер на компанията. За кого тази ситуация се превръща в голямо предизвикателство - на екипа или на самия мениджър - не е известно. Основната задача и за двете страни - да се създаде работата на комуникация и, ако е възможно, добри човешки отношения.

Как правилно да се решават проблемите и изглаждане на конфликти в новия мениджър на отбора, как да спечелите и ефективно изграждане на работа? Това е, което ние сме разговаряли с Alloy Sereginoy, директор на маркетинга и развитието на Penny Lane персонал.

Алла Seregin - е бил изпълнителен директор на Агенция за PRUFFI, водена проекта Работа@Mail.Ru, водена от Министерството на издателство "RDV-Медия", която включва Rabota.ru ресурс принадлежи.

За да се превърне в лидер в новия екип, трябва най-малко шест месеца

- От първия впечатлението, че ще произвежда нов лидер на отбора, те зависят от техните бъдещи отношения. Как, според Вас, е необходимо да се справят с новата роба, а не да предизвика отрицателна?

- Промяна на главата - то винаги е стресиращо за персонала, но то може да бъде както е плюс и минус. Ако новият мениджър разполага с достатъчно опит в управлението на хора, то ще се прилага техниките, които са свързани с въвеждането на промени в дружеството, и те ще ви помогне по-бързо и по-малко болезнено за общността, за да се изгради процеси.

Но този човек да може да се придържат към, както и други тактики. Например, може да реши да се унищожи базата на това, което е, и да изградят "нов свят". Тази стратегия, за щастие, все по-малко е бил приложен. Това е разумно, защото такъв подход е в ущърб на всички бизнес процеси.

Друга често срещана стратегия - "Аз съм новия си лидер, чуй ме, прави каквото ти казвам. Аз съм шефът, а вие - робите ". Жалко, стратегия, защото завладяването на водещи позиции - е неформална нещо. Човек се превръща в лидер, когато отборът започва да се чувства към него, в допълнение към личното уважение и зачитане като професионален. Ако е налице баланс между професионална компетентност и лична зрялост на нов лидер, след вливането на нов екип става плавно и органично.

Важен момент - момента на влизане в нов персонал. За да спечели ръководната длъжност за две до три седмици е невъзможно, особено мениджърите на високо равнище. Бих казал, че лицето, за да направите това в продължение на около шест месеца. Тогава всичко ще се оправи - ако през това време той се оказа компетентни мениджъри и се е убедил, че неговите колеги оценяват уменията и компетенциите и лична зрялост.

"Повече от 80% от хората отиват на работа, за да печелят пари, а не приятели"

- доста често срещана ситуация: робът се за съвет към нов лидер стар шеф minuyu. Как да се държим в такъв случай?

- На първо място, ние трябва да разберем, че това е неизбежно, така че лечение на това обстоятелство е абсолютно нормално. Правила, които са възникнали преди този човек в отбора, не възникват от нищото и имат някаква под фондация. Вероятно, бивш шеф знае верига по-добро снабдяване, клиенти, партньори - така че е естествено, че ще се обърнете за съвет. Важно е, че между първия и новите лидери облицована нормалната бизнес комуникация, когато предишната е готова да сподели своя опит с ток.

Знам за случаи, в които компанията назначават нов лидер, а екипът заминава за стария си лидер. Тази ситуация е по-вероятно да се групи, които се занимават с интелектуална дейност. За тях много важна роля, изпълнявана от интелектуално лидерство като ръководител на земеделското стопанство, както и митинги на отбора, не само за сметка на професионализъм, но и благодарение на харизмата. В такива случаи, наградата за отбор материал може да отиде на заден план. Нов мениджър за управление на такива групи много по-трудно, отколкото тези, които са ангажирани в производствената дейност.

Но като правило, хората са предимно прагматични достатъчно и повече от 80% ходят на работа, за да печелят пари, а не да станат приятели или да прекарат съвместен отдих. Ето защо, привикване към новия лидер - въпрос на време.

Все пак, това е много важно, и това не може да се отхвърли, притежание на съзнание инструменти лидерски. Има вродените човешки качества, и са придобили управленски - че те трябва да надделее. Това е много важно, тъй като новият лидер общува с подчинените си, как системата е да предоставяме информация на екипа. Комуникация в екипа, разбира се, е да бъде изграден структурно и регулирана, но тя трябва да остане на човешкия фактор участие, добротата и интерес.

Не революции. само еволюция

- Все пак, нов лидер и подчинените могат просто не обичат помежду си, да се чувства един към друг субективен неприязън, а това може да се трансформира в конфликт. Трябва ли да уволня служител за slozhnoupravlyaemogo дисциплина в тима, дори и ако той е професионален?

- Ако бях в такава ситуация - определено не. Не са добри или лоши, управлявани или не управлява от служители. Ако не можете да работите с подчинените си - така че не разполагат с достатъчно управленски компетенции. Пожар - това е невъзможно, защото, като направи такъв ход, ръководителят на знаци в собствената си некомпетентност.

Враждебността - често е личен мениджър фактор, който следва да бъде възможно да се изгладят, защото личната негативизма на работното място е неприемливо. Възможност да се отправят към намаляване до минимум отрицателното бих нарекъл емоционална интелигентност. Но това не означава, че това е достатъчно, за да се обърне на работника или служителя, като го потупа по рамото и да каже това, което си направил. Важно е да се оценят обективно резултатите от дейността на служителите си - за да забележите, че успехът на хора, трудно да се управлява. И първият път арфа върху тях, като същевременно се избягва критика, толкова повече обществото. Това е по принцип нещо е неприемливо, както и за стария и новия шеф е общият тон на корпоративната култура. Във всеки бизнес има по време на трудни времена, и за да разберете най-доброто им от тяхната група на заинтересованите страни, лице в лице, но това никога няма да се лични рейтинги. обсъдят Само на проекта, крайните срокове, изпълнение на бизнес задачи и така нататък.

Разбира се, има ситуации, когато е ясно, че промените на персонала все още трябва да се направи. Но това трябва да се направи не по-рано от шест месеца след встъпването си в длъжност. През това време, а персоналът и да се подчини ще станат ясни изисквания на новия мениджър и причините, поради които някой реши да стреля. Не революция, само еволюция.

- И ако един добър професионалист поради промяната на главата оставяйки си? Трябва ли да се опитате да го задържа?

- Не бъди. Ние всички сме възрастни и всеки има мотив да отидете на работа - изборът е да се направи себе си мъжът. Тъй като всеки мениджър, който може да повлияе на ситуацията, има морална отговорност за тази ситуация. Ако си представим, че дружеството е 500-1000 души морална отговорност за всички - това е непоносимо бреме.

Ако добър служител реши да напусне - тогава вие като мениджър, като лидер, не е в състояние да създаде такива условия на труд, така че да се превърне в силен аргумент, а хората искат да останат и да работят в тази компания.

Пет грешки нов лидер

- Какви са най-честите ви грешки в моята практика са изпълнили новите лидери?

Така например, ръководителят въпрос за нов отбор и да започне да се използва методът на пръчка. Ако се вгледаме по-дълбоко в историята на пазара на труда отношения, тази тактика работи много кратко време. Освен това, този метод не е ефективен, тъй като забранява участието на хората в процеса на работа. Ако човек се занимава - той е с висока производителност и ефективност. Ако служителят емоционално отхвърля това, което е - това със сигурност ще се отрази на изпълнението на бизнес ще бъде лоши резултати. Аз съм привърженик на работата в екип, когато всички участници в процеса да разберат причините и последствията от това, което правят, и че приносът на всеки да повлияе на крайния резултат.

Друга често срещана грешка - наливане на информация на своите служители. Някои мениджъри използват този метод за контрол. По мое мнение, това е тактиката погрешни. Когато човек вижда по-пълна картина на причините, последиците и взаимодействията, че тя по-ефективно и по значение свързани с процеса на работа. Разбира се, всички малки нюанси не си струва да говорим на своите подчинени. Но е необходимо да се отчитат тези детайли, които ще помогнат за постигане на желания резултат.

Стриктното спазване на действащите разпоредби в дружеството, без оглед на субективни обстоятелства - тя също е грешка. Вашите служители - хора, които, разбира се, могат да се случат на лични проблеми. Това е едно нещо, когато човек просто иска да се прибере у дома по-рано и поискал разрешение на главата, а той не е дал съгласието си. Но често мениджъри не се върви към подчинените си, когато те са изправени пред много трудни ситуации. Кажете "няма смисъл" - е неприемливо, мениджърите трябва да се доверите не само като професионален, но и като човек.

В никакъв случай не може да доведе до отрицателен от вкъщи до работа. Това е важна управленска компетентност - от негативни емоции. Ако сте се скарали със съпругата си - екип не е същество. Вашият личен филм не трябва да се отрази на приемането на професионални решения - това е емоционалната интелигентност. Той помага да се управлява както големи, така и малки групи.

- Дайте пример, моля те, на компанията на българския пазар, с която можете prihodilosrabotat където, според Вас, са добре установени управление на комуникацията и подчинените?

- Бих избирам по-голямата интернет и IT-компании, като Yandex. Техният подход към работния процес формира въз основа на митове и легенди на Силиконовата долина и до голяма степен копия насоките на Google. Концепцията на тези дружества е такава, че нищо не трябва да се отвлече вниманието на хората от творческия интелектуалния труд. Хубавото е, че те не само да декларира тези ценности, но и да ги приложат. Това е едно нещо да пиша за тяхната мисия и цели, за да ги декларират, но съвсем друго да го всички превърне в практика.

Аз също много симпатична компания Mail.ru Group. Аз самият е работил там и мога да кажа, че на фона на много добре установени бизнес процеси, където висока корпоративна култура и прозрачност на отношенията на работниците и служителите и на работодателите.

- Какво, според Вас, трите най-силни лидерски качества?

- На първо място, той трябва да бъде добър мениджър в най-широкия смисъл на думата. На второ място, професионално и на трето място, зрял човек. И тук, разбира се, не става въпрос за възраст - и достатъчно от петдесет ръководители на детски и двадесетте, които могат да вземат информирани бизнес решения.